Ranger und Hotelier – Roland Furrer

Kein Geld verschenken. Nicht abheben. In der eigenen Hotel-Realität am Ball bleiben. Das ist das Erfolgsrezept von Roland Furrer im kleinen Hotel an der Aare in Solothurn. Auch über den Hotel-Tellerrand hinausblicken gehört dazu. Er tut es als naturbewusster Ranger am Weissenstein. 



Roland Furrer, Geschäftsführer im Hotel an der Aare, Solothurn. Gelernter Koch (Dela Casa, Bern), ausgebildeter Unternehmer, Gastrosuisse-Dozent und Ranger am Weissenstein mit eigener Firma. Ein Hansdampf könnte man meinen. Ist er aber nicht. Er ist engagiert und scheint die Gabe zu haben, das, was er auch macht, fokussiert zu tun. Im Hotel ist er ganz Hotelier. Am Solothurner Hausberg ist er ab September als Ranger ganz bei der Sache. Seine Ranger-Firma, die er mit drei Kollegen betreibt, will die Wanderer und Biker vor Ort für die Natur sensibilisieren. Es ­werden geführte Touren angeboten und dabei Wissen zu Pflanzen und Tieren vermittelt und so zum Sorgetragen für die Umwelt motiviert. Roland Furrer war einer der ersten in der Schweiz, der nicht von einem «grünen Beruf» kam und die Ranger-Ausbildung erfolgreich absolvierte. Sozusagen als Vorbereitung dienten ihm seine zahlreichen Reisen in Afrika. 

Vom Ranger zum Hotelier einen Bogen zu schlagen, fällt Roland Furrer nicht schwer. Der Weissenstein habe selbstverständlich einen touristischen Aspekt, erläutert er. «Wir wollen den Gästen und den Ein­heimischen die Natur zeigen. Wir wollen etwas bieten, die Schönheiten und Besonderheiten der Natur zeigen. So entsteht Verständnis und man muss es nicht verbieten.»

Zwei Erfolgsfaktoren
Im Sommer 2004 übernahm er das Hotel an der Aare. Seither betreibt er es erfolgreich. Das liegt an einer weiteren Leidenschaft von Roland Furrer, der angewandten Betriebswirtschaft. Für das Hotel an der Aare sieht er zwei Faktoren, die er auf dem Boden der herausfordernden Stadthotellerie in der solothurnischen Kleinstadtrealität ausführt: die Nachhaltigkeit und die finanzielle Führung, die das Haus zum Erfolg machen. 

Distanz von Dumping-Preis-Aktionen
Hinter den schwarzen Zahlen steckt das glasklare Bekenntnis zum kleinen Stadthotel an der Aare, inkl. dem Zweitbetrieb Hotel Bären (acht Mitarbeitende) ebenfalls in Solothurn. Die zehn Mitarbeitenden im Hotel an der Aare, alle in Teilzeit zwischen zwanzig und neunzig Prozent, bewirtschaften das Hotel mit 16 Zimmern und erzielen einen Umsatz von rund 800 000 Franken. Das zentrale Element von Furrers BWL-Philosophie heisst: sich beschränken, aber am Ball bleiben. «Entscheidend sind die aktuellen Be­­dürfnisse der Gäste – Arbeitsplatz mit gutem Licht, schnellen Check-in, USB-Anschlüsse, einfache Prozesse im Haus.» 

Roland Furrer und sein Team waren die Ersten in der Stadt mit einer durchgehend digitalen Guest-Journey. Bei Halbpreis- oder anderen Dumping-Preis-Aktionen macht er nicht mit, weil der Betrieb rentieren muss, um aus eigenen Mitteln investieren zu können, denn «Leistung hat einen Preis», sagt Furrer. Vielmehr versucht man, die Verweildauer der Business- und ­Leisure-Gäste zu erhöhen. In der Altstadt bietet man zusätzlich Longstay-Appartements an. Die konsequente Preislinie scheint zu funktionieren. In den ­letzten Monaten konnte man für eine halbe Million Franken sämtliche Zimmer erneuern. Dabei ist es gelungen, die denkmalpflegerischen und die heutigen Ansprüche der Gäste unter einen Hut zu bringen. Das Ergebnis überzeugt, sowohl in der Besichtigung als auch in der Bilanz.

Aare-Sicht für Direktbuchenden
Der «strategische Erfolgsfaktor des Hauses», so Furrer mit zurückhaltendem Stolz, «ist seine Lage direkt am Wasser. Das hilft. Die einzigartige Lage direkt an der Aare kann sonst niemand bieten.» Dieser Wert zeigt sich bei den Buchungen, rund zwei Drittel Business- und ein Drittel Leisure-Gäste. Sie bringen dem Hotel eine Belegung von über 75 Prozent. Rund zwei Drittel seien direkte «Irgendwie-Buchungen». Selbstverständ­lich werden den Direktbuchenden gewisse Vorteile gewährt. Sie erhalten beispielsweise die schönsten Zimmer mit Aare-Sicht. «Gäste über den Preis zu gewinnen», so Roland Furrer, «ist nicht unser Weg. Wir wollen den Umsatz für uns generieren und nicht für Booking.com.»

Auto und Frühstück
Den zweiten Erfolgsfaktor, das Thema Nachhaltigkeit, erläutert er am Beispiel der Gäste der Generation Z, den zwanzig- bis dreissigjährigen und ihrem Verhältnis zu Auto und Frühstück. Zuerst zum Auto. Da fällt Roland Furrer auf, dass viele der Generation Z kein eigenes Auto (mehr) haben. Wer mit dem Flieger kommt, würde häufig auf das Mietauto verzichten und mit dem Zug anreisen. «Das Problem Parkplatz vor dem Haus hat sich erledigt.» 

Komplizierter ist es mit dem Frühstück. Furrer blickt zurück, vor die Generation Z. Da habe man ein gutes, regionales Zmorge angeboten. «Damit haben wir die Bedürfnisse von Holländern und Deutschen aber nicht decken können. Für Gäste aus der Schweiz, Österreich, Italien und Frankreich hat das jeweils gepasst. Für einen kleinen Teil der Gäste, die Veganes wünschen, reicht es nicht, wenn man eine Hafermilch hat. Für sie muss die Auswahl grösser sein – Mandelmilch, Sojamilch oder Reismilch. Wenn wir das alles bereithalten wollen, produzieren wir nur Food Waste.» Derzeit überlegt sich Roland Furrer, Orangensaft aus dem Angebot zu kippen und durch Apfelsaft zu ersetzen. Und fügt aber bei, dass man auf Anfrage hin selbst­verständlich weiterhin spezielle Lebensmittel bereitstelle. 



Dauerthema Kostenstruktur
Zur Nachhaltigkeit gehört für ihn auch, die Mitar­beitenden «mitzunehmen und weiterzubilden bei den generellen Veränderungen». Zudem sei er besorgt, für jene Mitarbeitenden ein «Job-Enrichment» zu schaffen, die wirklich Verantwortung übernehmen wollen. So könne es gelingen, diese motivierten Per­sonen zu behalten. Kein Problem ist im 16-Zimmer-Hotel die Hierarchie. Dass sie flach sei, glaubt man ihm, was sich auch auf dem gemeinsamen Rundgang durch das Haus zeigt. 

Zum Arbeitskräftemangel meint er, die «Mitarbei­terqualität zu gewährleisten ist herausfordernd». Die Situation habe sich aber etwas beruhigt. «Es gibt jetzt wieder Bewerbungen, wenn wir Stellen ausschreiben.» Schönreden will er die Probleme nicht und schlägt, als nüchterner Betriebswirtschafter, den Bogen zur Kostenstruktur eines Hotels. Sie bleibe ein «Dauerthema». Während Fragen der Arbeitszeit durch gute Planung oder jene der Hierarchie durch Wertschätzung, Delegation von Verantwortung und den guten Umgang miteinander gelöst werden können, funk­tioniere die Lohnthematik anders. Freundlich und bestimmt doziert er die Basis der Lohngestaltung: «Der Lohn ist untrennbar mit der Produktivität des Hotels beziehungsweise der Wertschöpfung pro Mitarbeiter verbunden. Um beispielsweise 60 000 Franken Lohn zahlen zu können, muss ein Hotel einen Ertrag von mindestens 180 000 Franken pro Mitar­beiter erzielen. 

Das Wesentliche
Was nehmen wir mit von der Begegnung mit dem ge­­erdeten Drei-Stern-Vollblut-Hotelier, der sein Haus seit zwanzig Jahren im Griff hat und im Schuss hält? Roland Furrer hat im Gespräch einmal selbst die Frage gestellt, was das Wesentliche im Hotelgeschäft sei. Und er gab selbst eine klare Antwort. Dieser ist nichts beizufügen, denn sie ist die Grundlage für alles ­Weitere. «Was ist das Wesentliche für ein Hotel? Das, was Buchungen bringt.» 

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