Wie entwickelt sich die Hotelbranche?

Wie entwickelt sich die Schweizer Hotellerie im Jahr 2022? Welche Themen beherrschen die Branche nach der eigentlichen Corona-Krise? Professor Norbert Hörburger und Fachdozentin Lena Pescia vom Institut für Tourismus und Freizeit der Fachhochschule Graubünden wagen einen Ausblick.

Ein ereignisreiches Jahr neigt sich dem Ende zu und der Pulverdampf der Pandemie hat sich weitgehend verzogen. Das wachsende BIP, der sich erholende Konsum und die Wertschöpfungssteigerung im Dienstleistungssektor geben Grund zur Hoffnung, dass wir wirtschaftlich in eine Erholungsphase steuern und hoffnungsfroh das neue Jahr erwarten dürfen. Die Höhen und vor allem auch Tiefen nach fast zwei Krisenjahren sollten aber gerade die Hotellerie als Schlüsselbranche des Tourismus nicht dazu verleiten, sich jetzt im Klein-Klein des Tagesgeschäftes zu verlieren, sondern den Blick auf die wesentlichen Dinge zu richten und die grossen Branchenthemen anzugehen.

«Im Jahr 2022 ­werden die grossen Branchen-Themen wie Struktur­anpassung, Kostenoptimierung, ­Digitalisierung und Fachkräftemangel wieder zur Chefsache.»

Stadthotellerie neu und vielfältiger denken

Die Schweizer Stadthotellerie hatte – im Vergleich zur Ferienhotellerie – weit mehr unter der Coronakrise zu leiden. Selbst mit dem langsamen Wiedererstarken der Städtereisen ist festzustellen, dass der Strukturwandel auch in der Stadthotel­lerie angekommen ist und sich die Betrie-­be auf ein sich dauerhaft verändertes Ge­­schäftsumfeld einstellen müssen. Denn es ist davon auszugehen, dass ein Teil der Businessgäste aufgrund der Substitution von Meetings durch Videokonferenzen zu­­künftig wegfallen wird. Gleichzeitig wächst das Zimmerangebot in den Städten immer weiter, da derzeit noch viele, sich bereits in Umsetzung befindliche Pipeline-Projekte zur Fertigstellung kommen.

Der städtische Freizeittourismus ist ein Boom-Segment

Städte, die über ein vielfältiges kulturelles Angebot verfügen, bieten Hotelbetrieben einen Standortvorteil und damit eine bessere Ausgangslage als reine «Business-Hubs». Dies umso mehr, da Städtereisen in Europa wieder zunehmen, die Reisemöglichkeiten in die USA und Asien jedoch noch stark eingeschränkt bzw. mit Risiken behaftet sind. Der städtische Freizeittourismus ist ein Boom-Segment und immer mehr Businessgäste entdecken die Möglichkeit, mehr mit ihrer Familie zusammen zu sein, wenn sie gemeinsam auf Tour gehen und das Notwendige mit dem Angenehmen verbinden.

Wandel vom Business- zum -Erlebnishotel

Den Blick auf das Wesentliche gerichtet, erfordert diese Situation also von den Ho­tels einen Wandel vom Business- zum Erlebnishotel oder das Suchen von Aus­wegen im Bereich von gemischt genutzten Immobilien mit Serviced Appartements, Ladengeschäften, Praxen oder Büros. Für viele Stadthotels ist es Zeit, über grund­legende Veränderungen nachzudenken. Dies gilt insbesondere für die Vertragsgestaltung zwischen Eigentümer:innen und Be­­treiber:innen zur faireren Chancen- und Risikoteilung der Betriebs- und Unterhaltskosten.

Im Aufwind: Hybride Formen der Beherbergung

Zwischen der klassischen Hotellerie und der Parahotellerie bilden sich seit geraumer Zeit immer mehr hybride Formen der Beherbergung, und die Grenzen zwischen den verschiedenen Betriebsstrukturen ­verschwimmen. Beispiele sind Serviced Ap­par­tments, Co-Living-Spaces, Pop-Up-Nutzungen oder Ghost Kitchens. Diese neuen Konzepte vermögen es (je nach Ausgestaltung), neue Gästesegmente anzusprechen und flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren – Eigenschaften, die sich während der COVID-Pandemie auszahlten und auch bei zukünftigen Krisen entscheidende Erfolgsfaktoren darstellen dürften.

Strukturwandel in der Ferien-hotellerie geht weiter

Die Schweizer Ferienhotellerie konnte in der Pandemiezeit neue Gäste gewinnen und sich teils sogar über ein Logiernächte-Plus freuen. Den Blick wiederum auf das Wesentliche gerichtet gilt es nun, diese neuen Gäste zu binden und durch perfekten Service auch weiterhin zu überzeugen. Nicht jeder neue Gast wird zum Stammgast werden, aber viele können mit posi­tiven Erlebnissen von wiederholten Aufenthalten überzeugt werden. Die (digita­le) Mund-zu-Mund-Propaganda ist mehr denn je ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Die Corona-Hilfen der öffentlichen Hand haben den Strukturwandel in der Ferienhotellerie so gut wie «eingefroren». Er wird sich aber nach Auslaufen der Massnah­-men unvermindert fortsetzen. Da in vielen Destinationen ein Überangebot an Zimmern besteht, droht qualitativ schlechteren Betrieben, welche über geringe freie Finanzmittel verfügen, früher oder später das Aus. Es muss kritisch evaluiert werden, welche Betriebe eine Fortführungsperspektive haben und welche in neuen Eigentums- und Betriebsmodellen aufgehen kön­­nen. Eine Lösungsmöglichkeit besteht in der Bildung grösserer, attraktiverer, ­leistungsfähigerer und kostenoptimierter Einheiten. Eine andere erfordert den politischen Willen des Zulassens einer auch tatsächlich umsetzbaren Exit-Lösung im Rahmen einer Anpassung des Zweitwoh-nungsgesetzes. Eine schnelle Lösung ist hier aber nicht in Sicht.

Dem Fachkräftemangel auf allen Ebenen begegnen

Sowohl die Schweizer Stadt- als auch die Ferienhotellerie sind seit Jahren stark vom Fachkräftemangel betroffen. Die Coronakrise hat die Situation weiter verschärft und noch mehr Arbeitskräfte dazu getrieben, die Branche zu verlassen. Der Blick der Betriebsinhaber:innen muss also den be­­triebs­internen Prozessen gewidmet werden, um die Arbeitgebendenattraktivität zu steigern, die Mitarbeitendenzufriedenheit sicherzustellen und qualifizierte Mitarbeitende langfristig zu binden.

Eine Chance der Betriebsoptimierung besteht im Bereich der Digitalisierung der internen Prozesse. Ziel muss es sein, Mitarbeitende von Standardtätigkeiten zu entlasten, um ihnen Zeit für das Wesent­liche zu schaffen: die Kommunikation mit dem Gast! Gelingt dies, trägt die Massnahme nicht nur zur Entlastung (und damit zur höheren Zufriedenheit) der Mitarbeitenden, sondern auch zur Steigerung der Servicequalität am Gast bei.

«Digitale Helfer» einsetzen

Durch die Digitalisierung der Warenwirtschaft sowie der Leistungs- und Personaleinsatzplanung können ebenfalls Zeit und Kosten gespart werden. Die Kosteneinsparungen könnten sinnvoll in Lohnerhöhungen investiert werden, was die Branche als Arbeitgeberin attraktiver machen und den Mitarbeitenden zu einem besseren Lebensstandard verhelfen würde. Die digitalen «Helfer» ermöglichen zudem die unkompliziertere und frühere Dienstplanung, was einen Beitrag zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden leisten kann.

Ebenfalls müssen noch mehr (massgeschneiderte) Aus- und Weiterbildungsformate für geringqualifizierte Berufsein­steiger:innen sowie Quereinsteiger:innen angeboten und für sie passende Karrierepläne entwickelt werden. Die Qualität dieser Bildungsformate wird entscheidend sein, um potenzielle Arbeitskräfte und po­­tenzielle Arbeitgebende dauerhaft zusammenzubringen.

Der Fachkräftemangel muss in den Feriendestinationen ebenfalls über die Mitarbeitendenunterbringung angegangen wer­­den. Dies ist eine Gemeinschaftsaufgabe von meh­­reren Hotels mit den jeweiligen Ge­­meinden. Denkbar wäre im Rahmen eines genossenschaftlichen Modells, spe­ziell ge­­widmetes Bauland für die Projektvorhaben zur Verfügung zu stellen und durch gemeinschaftliche Beteiligung entsprechende Unterkünfte zu realisieren. Denn es wäre äusserst schade, wenn mühsam aufgebaute Mitarbeitende verloren gingen, weil sie und ihre Familien sich die Lebenshaltung am Arbeitsort finanziell nicht leisten können.

«Die Corona-­Hilfen der öffent­lichen Hand haben den Struktur­wandel in der ­Ferienhotellerie so gut wie ­eingefroren.»

Die grossen Themen im 2022

Im Jahr 2022 werden die grossen Branchen­themen wie Strukturanpassung, Kostenoptimierung, Digitalisierung und Fachkräftemangel wieder zur Chefsache. Dieser Problemmix mag zwar an den Vierklang Spiel, Spass, Spannung und Schokolade eines bekannten Werbeslogans erinnern, ist aber alles andere als ein süsses Vergnügen. Diesen Herausforderungen muss sich die Hotellerie auf jeder Branchenebene stellen, sei es einzelbetrieblich, im lokalen Verbund, auf Verbandsebene oder in der Politik. Wenn es als Einzelunternehmen nicht geht, müssen sich kooperative, partizipative Projekte diesen Themen gesamtstrategisch und im Miteinander annehmen und die künftig besser ausgestatteten Förderinstrumente des Bundes und der Kantone zusammen mit kompetenten Part­­nern nutzen. 

Die Autoren

Lena Pescia ist Dozentin am Institut für Tourismus und Freizeit der ­Fachhochschule Graubünden. Prof. Norbert Hörburger ist stellver­tretender Leiter Forschung & Dienstleistung am gleichen Institut und ebenfalls Dozent.